Oder: wer nur schneller rudert, lernt noch lange nicht segeln
🚣🏻♀️Weshalb Organisationen, die einfach nur die Schlagzahl ihrer Bemühungen erhöhen, in der Erschöpfung landen, statt in Veränderung besser zu werden.
⛵Und wie man stattdessen Segel setzt, um die Transformationsfähigkeit zu stärken.
1️⃣ Das übliche Erwartungskarussell
In einem Unternehmen steht seit Jahren die Digitalstrategie auf der Agenda, die Projekte laufen, aber das Ziel scheint immer noch in weiter Ferne. Nun kommt zusätzlich eine große KI-Transformation dazu, flankiert von einer Reorganisation im Markt. Der Vorstand mahnt: „Wir dürfen die Entwicklung nicht verschlafen“ – und plötzlich ist überall Bewegung, aber keine Entlastung in Sicht.
In den meist virtuellen Räumen herrscht geschäftige Betriebsamkeit: neue Taskforces, zusätzliche Meetings, Projektstände, Workshops. Es fühlt sich an, als würde das gesamte System schneller drehen – und gleichzeitig zäher werden. Die Verantwortlichen in Organisationsentwicklung oder People & Culture spüren den Druck deutlich: Sie investieren Zeit, Energie und Herzblut in Programme, Leitfäden, Begleitmaßnahmen. Sie sitzen in Governance-Runden, moderieren komplexe Abstimmungen, konzipieren Qualifizierungen. Und doch merken sie: Die Resonanz bleibt schwach. In Workshops entstehen gute Ideen, aber sie versanden im Tagesgeschäft. Leitfäden werden gelobt – und dann abgeheftet. In Führungskreisen hört man Sätze wie: „Das ist alles richtig, aber dafür haben wir gerade keine Kapa – wir sind landunter!“
Diese Momente sind symptomatisch: Die Energie ist da, der Wille auch, aber die Systemdynamik arbeitet gegen die Umsetzung. Es ist, als würde man bei starkem Gegenwind versuchen, ein Zelt aufzubauen – jeder Hering hält, bis der nächste Windstoß kommt.
Führungskräfte erleben diese Situation aus einer anderen Perspektive, aber mit demselben Druck. Sie müssen sich selbst neu aufstellen, oft mit gewissem Risiko – neue Technologien verstehen, mit KI umgehen, strategisch umdenken – und gleichzeitig die Unsicherheiten und Lernprozesse ihrer Direct Reports oder ihrer Teams begleiten. Viele beschreiben ihren Alltag als „Dauer-Feuerwehr“: Überall gleichzeitig gefordert, kaum Zeit zum Atmen. „Es ist, als würde ich auf bewegtem Boden stehen und gleichzeitig andere halten müssen“, sagte kürzlich eine Bereichsleiterin.
Change-Kommunikation läuft derweil auf Hochtouren: Es wird informiert, erklärt, motiviert. Doch Zustimmung und Aufmerksamkeit allein reichen nicht, um Handlungsfähigkeit herzustellen. Zu viele Unsicherheiten stehen im Raum: Woran wird meine Leistung künftig gemessen? Wird es mein Team nächstes Jahr noch geben? Solche Fragen sind rational – und sie lähmen. Wo alles möglich scheint, weil bisher Undenkbares denkbar wird, entsteht kein Aufbruch, sondern Ambivalenz. Die Bilder, die Kommunikation erzeugt, verlieren ihre Wirkung, wenn sie keine Resonanzräume findet. Resonanz aber braucht Beziehung, Kontakt, Aushalten von Unsicherheit – schwierig für das Feuerwehr-Einsatzkommando im Dauereinsatz.
In einem Unternehmen, das seine Digitalstrategie seit Jahren umsetzt, ohne wirklich Boden gutzumachen, zeigt sich dieses Muster deutlich: KI-Projekte laufen, neue Marktanforderungen drängen, die Führungskräfte sind erschöpft. Die Belegschaft signalisiert Zustimmung, bleibt im Handeln aber zögerlich. Auch der Betriebsrat wird unruhig: zu viele Initiativen, zu wenig Orientierung.
So entsteht eine Erwartungsschleife: Alle Beteiligten sind hoch aktiv, nur an unterschiedlichen Stellen. Viel Energie geht verloren. Führungskräfte wünschen sich mehr operative Unterstützung und People & Culture wollen strategisch stärker eingebunden werden. Dafür fehlt wiederum die Zeit. Denn die formalen Entscheidungsprämissen – Rollen, Prozesse, Zuständigkeiten, Kundenfokus, etc. – sind selbst in Bewegung. Was früher strukturell „vorentschieden“ war, muss heute situativ ausgehandelt werden.
Die Last verschiebt sich von Struktur auf Situation
Die Strukturen der Makro-Ebene (Berichtslinien, Prozesse, Rollen) können die Funktion der Komplexitätsreduktion bzw. der Unsicherheitstilgung nicht mehr ausreichend erfüllen. Insbesondere auch dann, wenn nur angekündigt wird, dass sie sich verändern könnten und sie de facto noch in Kraft sind.
Situative Führung wird zur provisorischen Struktur, oder genaugenommen erfüllt sie deren Funktion: Sie trifft Entscheidungen im Moment und sorgt für Richtung, wo Orientierungspunkte fehlen. Die Transformationsfähigkeit hängt in diesem Kontext dann stark von der situativen Führung ab.
Und genau hier liegt der blinde Fleck vieler Transformationsprogramme: Sie erhöhen die Schlagzahl der Projekte – statt die Lastverschiebung im Entscheidungssystem zu adressieren.
2️⃣ Wenn Strukturen ins Wanken geraten – das eigentliche Problem
Was auf den ersten Blick nach einem organisatorischen Effizienzthema aussieht, ist in Wahrheit ein strukturelles Phänomen: Wenn bekannte Formen von Ordnung – Prozesse, Verantwortlichkeiten, Berichtswege – wegbrechen, entsteht ein Vakuum. Und in diesem Vakuum muss Führung in Echtzeit kompensieren. Entscheidungen, die früher auf Basis klarer Regeln getroffen wurden, sind plötzlich kontextabhängig. Jede Abteilung, jedes Team, ja manchmal jede Person muss neu austarieren: Was gilt jetzt? Wer entscheidet was? Welche Priorität hat welches Thema?
Ein Beispiel: Bei einer Reorganisation wird eine Abteilung neu zugeschnitten. Was vorher in klaren Linien organisiert war, erfordert nun ständige Abstimmung über Bereichsgrenzen hinweg. Im Meeting wird jedes Detail diskutiert, weil niemand sicher ist, wer am Ende verantwortlich ist. Es sind nicht die Inhalte, die die Organisation lähmen – es ist die Unsicherheit, wer wofür steht. Und genau das kostet Energie.
Das Spannende daran: Diese Dynamik entsteht nicht, weil die Beteiligten zu wenig wollen oder können. Im Gegenteil – sie sind engagiert, bemüht, lösungsorientiert. Aber die Systemlogik ändert sich, während alle gleichzeitig operativ liefern müssen. So wird jede Entscheidung zur Mini-Transformation – und jede Veränderung erzeugt neue Reibung.
3️⃣Die typische Fehlreaktion: Noch mehr rudern
Wenn Druck entsteht, antworten Organisationen oft mit dem, was sie am besten können: Mehr tun. Mehr Projekte, mehr Steuerung, mehr Kontrolle. Neue KPIs, neue Gremien, neue Formate. Und für einen Moment scheint das sogar zu helfen – das System ist aktiv, es bewegt sich, Zahlen entstehen. Doch bald zeigt sich: Das Tempo steigt, die Wirkung sinkt. Die Energie verpufft in Abstimmungen, Nachsteuerungen, Reibungsverlusten.
Eine Führungskraft brachte es in einem Gespräch so auf den Punkt: „Wir sind im Dauerlauf unterwegs – aber keiner weiß, ob wir in die richtige Richtung rennen und wann uns die Puste ausgeht.“
Genau hier setzt das Bild des Segelns an:
„Wer nur schneller rudert, lernt noch lange nicht segeln.“ Organisationen, die ihre Schlagzahl immer weiter erhöhen, erschöpfen sich – statt die Windkraft zu nutzen, die längst da ist.
Segeln braucht andere Fähigkeiten als Rudern. Es geht nicht darum, mehr Kraft aufzuwenden, sondern zu verstehen, wie Windrichtung, Segelstellung und Kurs zusammenwirken. Übertragen auf Organisationen heißt das: Es geht nicht um mehr Aktivität, sondern um das Entwickeln von Routinen, die die vorhandene Energie aufnehmen und lenken können.
Wer die Kunst des Segelns beherrscht, navigiert nicht gegen die Dynamik, sondern mit ihr. So entsteht das, was man Transformationsfähigkeit nennen kann: die Fähigkeit, sich in Bewegung zu stabilisieren, statt das Stabile immer mehr zu mobilisieren. Wie kann also situative Führung entlastet werden von der Funktion der Unsicherheitsreduktion? Es sind die kleinen, tiefen Muskeln, die in der Bewegung für Stabilität sorgen. Wir suchen also Mikro-Strukturen der Entscheidung und der Kommunikation, die diese Funktion übernehmen könnten.
In diesem Sinne ist die Herausforderung für Führung nicht, die Ruderer anzutreiben, sondern die Segel so zu stellen, dass das System den Wind nutzen kann, der ohnehin weht.
4️⃣Prinzipien & Routinen für Transformationsfähigkeit
Wir richten den Fokus deshalb auf Entscheidungsprinzipien und kommunikative Strukturen, die der situativen Führung zugrunde liegen und auf der Mikro-Ebene für Entspannung und Unsicherheitsreduktion sorgen können.
Die genaue Praxis ist dabei in jeder Organisation unterschiedlich. Es gilt herauszufinden: wie wird es aktuell gemacht und wo entstehen durch die bestehende Praxis große bzw. für das Empfinden relevante Bereiche der Unsicherheit. Wo haken sich regelmäßig Situationen und Entscheidungen fest, weil es aktuell durch die Veränderung keine Klarheit gibt, oder weil sie im Bottleneck der Hierarchie stecken bleiben? Wo sind die Brennpunkte in der Organisation, an denen dies besonders stark zu Tage tritt?
Als Suchhilfe für diesen organisationalen Scan der Transformationsfähigkeit könnte man insbesondere solche Gewohnheiten suchen, die der Unsicherheit in der Situation nicht gerecht werden. Z.B. gibt es die Gewohnheit, die Strategie im Top Management einfach weiterzuschreiben, ohne die nächste Ebene in die Überlegungen, ins Ringen um die beste Lösung, einzubinden. Oder die Einbindung bleibt auf einer reinen Abstimmungsebene – es entsteht ein kommunikativer Kuhhandel, bei dem Entscheidungen weniger durch Argumente als durch gegenseitige Zugeständnisse getroffen werden.
Gleichzeitig lassen sich Gewohnheiten entdecken für die Vorbereitung von Entscheidungen – werden dort im Vorfeld bereits alle Perspektiven mitgedacht oder muss der Vorschlag der Reihe nach immer wieder angepasst werden, je nachdem mit wem man spricht, und wer sich am lautesten beschwert? Und am Ende landet man wieder beim ursprünglichen, nicht tragfähigen Vorschlag.
Als Gegenentwurf haben sich zum aktuellen Zeitpunkt drei Prinzipien als besonders hilfreich erwiesen, um Transformationsfähigkeit zu entwickeln. Diese Prinzipien sorgen für eine Entlastung der situativen, personenabhängigen Führung in ihrer Funktion der Unsicherheitsreduktion. Und allen diesen Prinzipien lassen sich praktische Routinen im Sinne von Mikro-Strukturen zuordnen, die als Orientierung im Alltag dienen können:
Prinzip Nr. 1: Verbindung schaffen (soziale Dimension):
Jenseits des harmonisierenden „Wir nehmen alle mit“ braucht es Kommunikation, die Klarheit schafft, Entscheidung markiert und Halt gibt. Verbindung heißt, Menschen Rückhalt zu geben, Orientierung zu schaffen und auch zumutbar zu führen. Kommunikation wird hier zur Führungspraxis – nicht nur zum Informationsmittel. Es geht um die Fähigkeit, Brücken zu bauen in Beziehungen – z.B. durch Routinen wie „abholen statt kidnappen“ oder achtsam in Kontakt treten. Verbindung bedeutet, Vertrauen herzustellen, Resonanz zu erzeugen und Komplexität nicht durch Vereinfachung, sondern durch echtes gegenseitiges Verstehen zu reduzieren.
Beispiel: Ein routinemäßiger Perspektivwechsel vor dem Erstellen einer Argumentation verhindert, dass plötzlich Beziehungskonflikte eskalieren, weil jemand sich angegriffen oder übergangen fühlt. Ebenso können kleine Rituale wie Check-ins oder Feedbackschleifen den sozialen Halt geben, der sonst durch Strukturen entstanden ist.
Prinzip Nr. 2: Strategie verhandeln (zeitliche Dimension):
Die strategische Absicht einer Veränderung muss anschlussfähig sein – insbesondere über Ebenen hinweg. Mittlere Führungskräfte werden so zu Beteiligten statt zu Ausführenden. Strategisches Verstehen entsteht, wenn Zukunftsbilder, Trends und Szenarien regelmäßig gemeinsam betrachtet werden – als wiederkehrende Routine, nicht als jährlicher Workshop. Es geht darum, in die Zukunft zu orientieren, z.B. durch Routinen wie Wirkungs-Hypothesen bilden, in Optionen denken, Szenarien einbeziehen, Wirksamkeitskompass. Wichtig: Strategie verhandeln heißt, Entscheidungen im Lichte verschiedener Zukünfte zu bewerten, statt an einem Masterplan festzuhalten.
Beispiel: Statt starrer Roadmaps arbeitet ein Bereich mit drei Szenarien für die nächsten 12 Monate und prüft quartalsweise, welche Richtung die sinnvollste bleibt. Nach einer Eingewöhnungsphase wird dieses Denken zur Selbstverständlichkeit – und erzeugt Synergie-Effekte, die man vorher nur gefordert, aber nie erreicht hatte.
Prinzip Nr. 3 Konflikte regulieren (sachliche Dimension):
Transformation erzeugt Reibung, Irritation, Interessenkonflikte. Ziel ist nicht, sie zu vermeiden, sondern, sie zu verarbeiten. Spannungen sichtbar zu machen, sie zu halten und zu bearbeiten, ist Kernkompetenz wirksamer Führung. Unterschiedlichkeit wird so zur Ressource – nicht zum Risiko. Unterschiedlichkeit produktiv machen – durch Routinen wie Spannungsräume öffnen, in Polaritäten denken, Unterschiede nicht endgültig auflösen, sondern immer wieder neu entscheiden. Konflikte werden so nicht als Hindernis, sondern als Ressource begriffen.
Beispiel: In einer bereichsübergreifenden Diskussion werden Widersprüche nicht „wegmoderiert“, sondern bewusst sichtbar gemacht: Effizienz und Kundennähe, Stabilität und Innovation. Es entsteht die Idee eines neuen Prozesses, in der die damit notwendigen situativen Entscheidungen von wechselnden Kollegen, aber anhand von gemeinsamen Kriterien getroffen werden. Alle einigen sich darauf, dass die jeweiligen Einzelentscheidungen von allen mitgetragen werden, auch wenn man nicht immer der gleichen Meinung ist („I disagree and commit“). Die Entscheidungen werden damit tragfähiger, weil sie auf einem differenzierten Verständnis beruhen. Dem Verständnis, dass es keine einzige Wahrheit gibt und dass es manchmal besser ist, gewisse Risiken einzugehen anstatt stecken zu bleiben.
Im Zuge der Anpassung an die jeweilige Organisation bilden diese Prinzipien und Routinen ein eigenes, spezifisches Framework für Transformationsfähigkeit. Es bietet der Organisation eine passende unterliegende Struktur, die dabei hilft, mit erhöhter Unsicherheit umzugehen – und damit die Last der Transformation spürbar zu verringern. Das Framework wirkt damit wie ein in die Organisation integriertes Netz aus Segeln, das die vorhandene Windenergie gut aufgreifen kann.
5️⃣Wirkung entfalten: Wie das Framework die Transformationsfähigkeit stärkt
Das Framework wirkt, weil es die natürlichen Spannungen im System nicht vermeidet, sondern produktiv nutzt.
Es hilft, Unsicherheit dort zu reduzieren, wo sie nicht funktional ist – und sie dort zuzulassen, wo sie zur Weiterentwicklung beiträgt.
Strukturen, Prozesse, Zuständigkeiten und Marktausrichtungen müssen während der Transformation bewusst und zumindest zeitweise in der Ambivalenz gehalten werden; genau hier wird Unsicherheit zur Ressource.
Die Mikro-Strukturen des Frameworks – handhabbare Routinen im Führungs- und Kommunikationsalltag – stärken die Fähigkeit, auf der Makro-Ebene mit diesen Ambivalenzen sicherer umzugehen.
So entsteht eine wechselseitige Verstärkung: Aus praktischer Handlungssicherheit erwächst strategische Gelassenheit.
Darüber hinaus befähigt das Framework Organisationen und ihre Akteure, sich selbst zu beobachten – im eigenen Tun, in Entscheidungsprozessen und in der Wirkung auf ihr Umfeld.
Diese Fähigkeit zur Selbstbeobachtung ist eine Kernvoraussetzung organisationaler Resilienz: Nur wer sein eigenes Handeln wahrnehmen und einordnen kann, erkennt frühzeitig Spannungen, Muster oder Überforderungen – und kann darauf reagieren, bevor sie das System destabilisieren.
Selbstbeobachtung schafft damit nicht Ruhe, sondern Regenerationsfähigkeit – sie macht Anpassung zu einer wiederholbaren, feinspürigen Kompetenz.
Für die interne Organisationsentwicklung eröffnet das Anpassen des Frameworks auf die eigene Organisation neue Möglichkeiten zur Diagnostik und zur Ableitung derjenigen Prinzipien und konkreten Routinen, die bei den bestehenden Transformations-Initiativen besonders hilfreich sein werden.
Für People & Culture zeigt sich die Stärke des Ansatzes darin, dass er globale Prinzipien mit lokaler Anpassungsfähigkeit verbindet. Das Framework schafft die Balance zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Selbststeuerung – und macht so Transformationen über Standorte und Kulturen hinweg anschlussfähig.
Und für Führungskräfte liegt der Mehrwert in der strategischen Wirkung sowie der persönlichen Entlastung: Das Framework erhöht Entscheidungssicherheit, reduziert Reibungsverluste und stärkt die Nachhaltigkeit von Transformationsprozessen. Führung wird damit auch wieder strukturell genutzt, indem man Prinzipien und Routinen für die Praxis entwickelt, die das System als Ganzes handlungsfähiger machen.
Führung ist eine Funktion, keine Rolle
Führung wird hier zu einer verteilten Ressource im System: Mal übernimmt eine Führungskraft, mal ein Team oder eine Community temporär diese Funktion. Entscheidend ist, dass das System lernt, Führung situativ zu aktivieren, wenn Verbindung, Entscheidung oder Konfliktregulation gebraucht werden und es gerade keine Struktur gibt, die diese Funktion übernimmt. Damit entsteht eine organisationale Praxis, die Selbststeuerung und Stabilität vereint – wie ein Segel, das Wind und Richtung in Einklang bringt.
Hier entsteht ein wichtiger Lernprozess: Wenn die ersten Erfahrungen damit gemacht werden, dass diese neue Praxis tatsächlich funktioniert, dass Entscheidungen leichter werden, Bottlenecks abgebaut, und wenn diese Erfahrungen auch beobachtet und gespürt werden, dann können sich die Führungskräfte zunehmend darauf einlassen, Führung abzugeben, ins System oder an Mitführende. Und Mitarbeitende können sich mehr darauf einlassen, bestimmte Risiken in gewissem Rahmen mitzutragen. Das ist der Moment, wo die Segel beginnen, die Ruder abzulösen und Fahrt aufgenommen wird. Transformation wird nicht länger als Ausnahmezustand erlebt, sondern als integraler Bestandteil organisationaler Bewegung.
6️⃣Unser Angebot: Gemeinsam Segel setzen
Wir entwickeln spezifische Frameworks zusammen mit unseren Kunden – datengestützt anhand der laufenden Transformationsinitiativen. Kein „One size fits all“-Ansatz, sondern Routinen, die genau dort ansetzen, wo die Organisation aktuell Energie verliert.
Unsere Arbeit folgt einem klaren Ablauf, der sich in drei Phasen gliedert – im Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten:
⛵1. Verstehen und Fokussieren – den Kurs bestimmen
Gemeinsam mit OE und HR analysieren wir die aktuelle Systemlogik:
- Welche Entscheidungsprämissen sind im Wandel?
- Wo fixiert sich das System auf alte Muster der Unsicherheitsreduktion?
- Wo gehen Energie und Orientierung verloren?
Wir nutzen dafür qualitative Interviews, Fokusgruppen und Beobachtungen im organisationalen Alltag. Ziel ist ein multiperspektivisches Bild der Organisation – nicht als Bestandsaufnahme, sondern als Ausgangspunkt für Hypothesen über die Stellhebel der Transformationsfähigkeit.
⛵2. Entwickeln und Erproben – den Wind aufnehmen
Ausgehend von diesen Hypothesen leiten wir gemeinsam die hilfreichsten Routinen innerhalb der drei Prinzipien ab.
Dafür nutzen wir ein Rapid-Assessment-Verfahren, um Annahmen schnell zu testen und erste Wirkung zu prüfen.
Wir erstellen leicht zugängliches Material – Canvasses, Kurzanleitungs-Videos und Reflexionsfragen – die direkt in die Praxis integriert werden können.
So entsteht ein lernendes System, das eigene Routinen iterativ verbessert, statt sie zu verordnen.
⛵3. Verankern und Verstärken – den Kurs halten
In der dritten Phase testen und konsolidieren wir die Routinen – zunächst im Top-Management und oberen Führungskreisen, anschließend in ausgewählten Bereichen.
Dabei geht es nicht um Trainings, sondern um das Erleben und Bewerten alternativer Entscheidungspraktiken:
Welche Routinen erhöhen unsere Wirksamkeit? Welche erzeugen Energie, welche Reibung?
Parallel unterstützen wir die Integration der Prinzipien und Routinen in bestehende Leadership-Programme und Teamentwicklungsformate.
Erfahrungen aus der Praxis fließen direkt in die Weiterentwicklung des Frameworks ein – als kollektive Selbstbeobachtung und Verstärkung der Transformationsfähigkeit im Alltag.
Wie schnell Wirkung spürbar wird, hängt von der Resonanz der Organisation ab.
Wir achten darauf, dass der Prozess nicht zusätzlich belastet, sondern vorhandene Initiativen stärkt.
Unsere Begleitung ist geprägt von Feingespür für Dynamiken, präzisem Zuhören und Offenheit für den Prozess – damit das Vorgehen sich an die vorhandenen Möglichkeiten und Kapazitäten anpasst.
Oder, im Bild gesprochen: Wir helfen Ihnen, das Segel richtig zu setzen – der Wind kommt ohnehin.
Wir freuen uns darauf, Sie in Ihrer Führungskräfteentwicklung begleiten zu können. Buchen Sie noch heute ein unverbindliches Sondierungs-Gespräch.
Bildnachweise:
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