Ein Vorstand, eine Geschäftsleitung erzeugt mit jeder Entscheidung Prämissen für nachgelagerte Entscheidungen – über strategische Initiativen und Regeln, über Berichtslinien, über Personen. Diese Prämissen sind die Struktur, an der sich die Organisation ausrichtet. In der Transformation wird ihre Geltung unsicher, oft schon durch die bloße Ankündigung: Was heute gilt, könnte morgen überholt sein. Was die Struktur nicht mehr trägt, wird situativ koordiniert und entschieden. Und je weniger sie trägt, desto mehr Gewicht bekommt jede einzelne Entscheidung des Gremiums – desto wichtiger werden also die Muster, nach denen es entscheidet. Ausgerechnet die werden selten reflektiert.
Zwei Muster wirken dabei besonders stark. Das erste ist der Umgang mit Dissens. Jedes Gremium hat dafür eingespielte Modi – vertagen, harmonisieren, personalisieren, per Autorität beenden –, die erstaunlich stabil sind. Sie bestimmen, welche Konflikte im Gremium bearbeitet werden und welche in die Organisation zurückwandern, wo sie an anderer Stelle und unbemerkt entschieden werden. Die Aufgabe von Führung liegt hier in der Zuständigkeit: dafür zu sorgen, dass die notwendigen Konflikte dort bearbeitet werden, wo sie hingehören. Wer nur beruhigen kann und nicht zuspitzen, verliert in der Transformation genauso an Handlungsfähigkeit wie umgekehrt.
Das zweite Muster ist das Strategieverständnis des Gremiums, meist unausgesprochen. Gilt Strategie als Plan, der beschlossen und ausgerollt wird, oder als etwas, das sich unter unsicheren Bedingungen fortlaufend nachschärft? Davon hängt ab, wie das Gremium Abweichung behandelt: als Umsetzungsproblem oder als Information über die eigene Lage. Adaptives Lernen entsteht dort, wo entschieden wird.
Das ist keine Teamentwicklung für den Vorstand. Teamentwicklung nimmt die Gruppe als Gruppe in den Blick – Zusammenarbeit, Rollen, Klima – und rechnet Beobachtetes den beteiligten Personen zu. Hier ist die Beobachtungseinheit eine andere: die Entscheidung und das, was sie in der Organisation auslöst. Die leitende Frage lautet: Welche Erwartungen erzeugen unsere Entscheidungen?
Arbeit im realen Gremium, kein offenes Seminar. Adressat ist das Gremium als Ganzes, weil die Wirkung in der gemeinsamen Arbeit entsteht.
Einordnung
Buchbar einzeln – inhouse –, als Auftakt eines Transformationsvorhabens oder als Baustein, wenn Transformationsfähigkeit systematisch auf Organisationsebene aufgebaut werden soll. Navigieren unter Ungewissheit ist Teil unseres Ansatzes zur Stärkung der Transformationsfähigkeit, u.a. neben Führen in der Transformation, Konflikte erfolgreich regulieren, und Pyramidales Framework für Unternehmen.
Lesen Sie auch unseren Magazinbeitrag: Warum mehr Tempo die Verschiebung von der Struktur auf die Situation nicht auffängt: [Wer schneller rudert, lernt noch lange nicht segeln →]
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