Warum Strukturen in der Transformation nicht mehr tragen – und welche Routinen Führung entlasten können
In den Unternehmen, die ich begleite, kehrt eine Beobachtung verlässlich wieder: Es wird viel bewegt — und es bewegt sich wenig. Workshops laufen, Initiativen werden aufgesetzt, Programme ausgerollt. Und doch sagen mir Führungskräfte wie OE-Verantwortliche: Wir kommen nicht dort an, wo wir hinwollten.
Veränderung ist das neue Normal, sagen wir seit Jahren — aber wenn das stimmt, warum ist sie dann immer noch so anstrengend? Meine Hypothese: Wir behandeln Transformation noch immer wie Change. Und das ist sie nicht. Genau in diesem Unterschied liegt die eigentliche Bedeutung der folgenden Überlegungen.
Ein typisches Bild aus der Praxis: Ein Unternehmen hat seit Jahren eine Digitalstrategie auf der Agenda. Die Projekte laufen, das Ziel bleibt in der Ferne. Jetzt kommt die KI-Transformation dazu, flankiert von Verschiebungen im Markt: neue Wettbewerber, neue Geschäftsmodelle sowie veränderte Anforderungen an vorhandene Kompetenzen, ein ungewohntes Tempo. Der Aufsichtsrat drängt: „Wir dürfen die Entwicklung nicht verschlafen.“ Plötzlich ist überall Bewegung – und keine Entlastung in Sicht.
Im Unternehmen herrscht geschäftige Betriebsamkeit: neue Taskforces, zusätzliche Meetings, Projektstände, Workshops. Das ganze System dreht schneller – und wird zäher, weil sich der Wandel an zu vielen Stellen gleichzeitig vollzieht. Organisationsentwicklung und People & Culture spüren den Druck deutlich: Sie investieren Zeit, Energie und Herzblut in Programme und Begleitmaßnahmen. Sie moderieren komplexe Abstimmungen, konzipieren Qualifizierungen. Und doch merken sie: Die Resonanz bleibt schwach. In Workshops entstehen gute Ideen, aber sie versanden im Tagesgeschäft. Leitfäden werden gelobt – und dann abgeheftet. In Führungskreisen hört man Sätze wie: „Das ist alles richtig, aber wir sind landunter.“
Führungskräfte erleben dieselbe Situation aus einer anderen Perspektive. Sie müssen sich selbst im Unternehmen neu aufstellen – neue Technologien verstehen, KI ausprobieren, strategisch umdenken – und gleichzeitig die Unsicherheiten ihrer Teams begleiten. „Es ist, als würde ich auf bewegtem Boden stehen und gleichzeitig andere halten müssen“, sagte mir kürzlich eine Bereichsleiterin. Die Change-Kommunikation läuft – aber Zustimmung allein erzeugt noch keine Handlungsfähigkeit. Woran wird meine Leistung künftig gemessen? Wird es mein Team nächstes Jahr noch geben? Diese Fragen sind rational, aber sie lähmen ein mutiges Vorangehen und untergraben das Gefühl von Sicherheit, das es für Veränderung eigentlich braucht, führen zu mehr Absicherung. Auch die Beschäftigten in den Teams tragen diese Unsicherheit mit – nicht zuletzt, weil der Wert der eigenen Arbeitskräfte im Unternehmen neu verhandelt zu werden scheint.
So entsteht eine Erwartungsschleife: Alle Beteiligten sind hoch aktiv, nur an unterschiedlichen Stellen. Viel Energie geht verloren – mit spürbaren Konsequenzen für Tempo und Vertrauen im System.
Organisationen und damit auch Unternehmen sind dafür gemacht, Komplexität zu reduzieren. Sie tun dies über Strukturen: Rollen, Berichtslinien, Prozesse, Gremien. Vieles ist damit vorentschieden – wer entscheidet was, wer berichtet an wen, wer hat welche Verantwortung. Im Betriebsmodus der Stabilität funktioniert das meist gut. Was an Rest-Unschärfe übrig bleibt, gleicht situative Führung aus: silo-übergreifende Koordination, Eskalation in Ausnahmefällen, situative Einzelentscheide.
Judith Muster und Jens Kapitzky haben dafür das Bild eines Mischpults entwickelt: Strukturen und situatives Führungshandeln sind wie Regler, die in jedem Unternehmen in einem bestimmten Verhältnis stehen. Stefan Kühl hat das Bild im Buch Führung managen (2024) für die Praxis weitergedacht. Im stabilen Modus stehen die Strukturregler hoch, das situative Handeln gleicht nur Feinheiten aus.
In der Transformation, im Modus Wechsel, kippt dieses Verhältnis. Oft schon allein durch eine Ankündigung. Die Funktion von Strukturen gerät nicht erst dann ins Wanken, wenn die Veränderung tatsächlich umgesetzt wird. Die Erwartung einer Veränderung reicht schon aus. Wenn beispielsweise die Erzählung kursiert, dass KI alles verändern wird, verändert das den Blick auf das Bestehende – dieser Wandel in der Wahrnehmung wirkt oft stärker als der tatsächliche Wandel selbst: Was heute noch als gültig erscheint, könnte morgen schon überholt sein. Vorhandene Regeln, Prozesse und Entscheidungen verlieren dadurch an Verbindlichkeit und orientierender Kraft, mit unmittelbaren Konsequenzen für die Entscheidungsfindung im Alltag. Die Folge ist, dass dieses Gefüge seine zentrale Funktion – Komplexität zu reduzieren und Handeln erwartbar zu machen – nur noch eingeschränkt erfüllen kann. Die Last verschiebt sich von Struktur auf Situation (siehe Abb.)
Genau hier sitzt der blinde Fleck vieler Transformationsprogramme: Sie erhöhen die Schlagzahl der Projekte – statt diese Lastverschiebung im Entscheidungssystem zu adressieren. Und genau das erklärt, warum gerade das mittlere Management so erschöpft ist: Es trägt plötzlich die Komplexität, die vorher das bestehende Gefüge getragen hat.
Wenn Druck entsteht, antworten Unternehmen oft mit dem, was sie am besten können: Mehr tun. Mehr Projekte, mehr Steuerung, mehr Kontrolle. Neue KPIs, neue Gremien, neue Formate. Manchmal auch: schnell ein neues Org-Chart. Für einen Moment scheint das zu helfen – das System ist aktiv, es bewegt sich, Zahlen entstehen. Doch bald zeigt sich: auch diese Strukturen greifen nicht. Das Tempo steigt, die Wirkung sinkt. Der Wandel verpufft in Abstimmungen, Nachsteuerungen, Reibungsverlusten. Sätze wie diese sind zu hören: „Wir sind im Dauerlauf – aber keiner weiß, ob wir auf dem richtigen Kurs sind und wann uns die Puste ausgeht.“
Hier hilft die Unterscheidung zwischen Change und Transformation. Change geht von einem klaren Zielbild aus: Wir wissen, wo wir hinwollen, wir planen den Weg, wir rollen aus. Da hilft – bildlich gesprochen – Rudern: mehr Kraft, klare Richtung, eigene Muskeln. Transformation ist etwas anderes. Tiefgreifender Wandel, die auch die Identität der Organisation berührt, in einem Umfeld, dessen Konturen sich noch verschieben. Da hilft Segeln: verstehen, wie Windrichtung, Segelstellung und Kurs zusammenspielen. Manchmal warten. Manchmal kreuzen. Und die Kraft nutzen, die ohnehin da ist. Der Wechsel vom Rudern zum Segeln entspricht dabei dem Übergang vom Managen der Veränderung hin zur Transformationsfähigkeit.
Was Unternehmen in dieser Lage brauchen, sind nicht mehr Projekte, sondern eine andere Art von Können. Ich nenne es Transformationsfähigkeit: die Fähigkeit, sich im Wandel zu stabilisieren – statt das Stabile immer mehr zu mobilisieren.
Diese Fähigkeit ist nicht individuell, sondern kollektiv. Sie zeigt sich in der Art, wie ein Team zusammenarbeitet, wie ein Führungskreis Spannungen aushält, wie ein Top-Management mit Mehrdeutigkeit und Herausforderungen umgeht. Und sie ist kollektiv trainierbar – wenn man weiß, was zu trainieren ist und sich bewusst macht, dass Transformationsfähigkeit ein kontinuierlicher Prozess ohne festes Enddatum ist.
Aus meiner Beratungspraxis haben sich drei Disziplinen für diese Fähigkeit herauskristallisiert. Der Begriff ist bewusst aus dem Sport entlehnt: Es sind Fähigkeiten, die man in unterschiedlichen Konstellationen üben kann, am besten in der aktuellen Transformation. Die Disziplinen entsprechen den drei Sinndimensionen sozialer Systeme nach Niklas Luhmann – sozial, sachlich und zeitlich. In jeder Disziplin lassen sich Routinen und Faktoren identifizieren, mit denen man die jeweilige Fähigkeit gezielt im Unternehmen stärkt:
Jenseits des harmonisierenden „Wir nehmen alle mit“ braucht es Kommunikation im Wandel, die Klarheit schafft, Entscheidung markiert und Halt gibt. Verbindung justieren heißt aber noch mehr: erkennen, in welchem Modus zwei Einheiten gerade kooperieren (Service? Konflikt? Co-Creation?) – und diesen Modus, wo nötig, fein nachregulieren, oder auch, im Sinne der Psychologischen Sicherheit, ihn erst ermöglichen. Beispiel-Routine: Die Kernfrage zuerst beantworten. Bevor man ein Argument aufbaut, zu fragen: Was ist gerade die Kernfrage der anderen Seite? Dieser kleine Perspektivwechsel ermöglicht eine empathische Brücke zum Gegenüber, unterstützt den Aufbau von Vertrauen und sorgt für Interesse und Aufmerksamkeit. Klingt banal – und wirkt erstaunlich oft.
Transformation erzeugt Reibung, Irritation, Interessenkonflikte. Ziel ist nicht, sie zu vermeiden, sondern, sie zu regulieren. Dazu braucht es eine andere Unterscheidung als die zwischen „harmonisch“ und „streitig“. Klaus Eidenschink schlägt in Die Kunst des Konflikts vor, zwischen funktionalem und dysfunktionalem Konflikt zu unterscheiden:
Bringt uns die Reibung dazu, ungünstige Muster aufzubrechen und bessere Entscheidungen zu treffen – oder beschädigt sie die Beziehung, ohne die Sache zu klären? Schwelende Konflikte kosten Zeit, Vertrauen und am Ende Wertschöpfung – deshalb lohnt sich der bewusste Umgang mit ihnen.
Eskalations- und Deeskalationsfähigkeit sind hier zwei Seiten derselben Medaille. Ebenso das, was man Verliererkompetenz nennt: die Fähigkeit, eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn man sie selbst anders getroffen hätte. „I disagree and commit“ wäre die englische Kurzformel. Diese Kompetenzen lassen sich gezielt stärken – vor allem in einer reflektierten, gemeinsamen Auseinandersetzung mit echten, nicht simulierten Konflikten. In den Gruppen, Kreisen oder Teams, in denen sie auftreten.
Beispiel-Routine: Das zweite Nein. Ein Konflikt ist im Sinne Eidenschinks erst dann ein Konflikt, wenn beide Seiten verneinen – wenn also auf das erste Nein ein zweites folgt, das nicht ausweicht. Viele Organisationen scheitern schon am ersten Nein. Üben kann man sich am Zweiten: Wie bleibe ich im Kontakt und positioniere mich trotzdem klar, wenn es in der Sache Sinn macht? Wie regulieren wir diese Spannungen im Kollektiv?Gerade in Krisen zeigt sich, wie tragfähig diese Fähigkeit über verschiedene Bereiche der Organisation hinweg wirklich ist.
Transformative Strategieprozesse, die zukünftige Unsicherheiten, Herausforderungen und sich verändernde Identitäten einbeziehen, können nicht wie im Change auf nachträgliches Kommunizieren einer einzig wahren Lösung setzen. Es braucht vielmehr ein „Aushandeln“ der Strategie in den wichtigsten Arenen der Organisation. Im Begriff des Aushandelns steckt dabei sowohl „verhandeln“, das Auseinandersetzen mit unterschiedlichen Interessen. Als auch „handeln“:
die Umsetzung der Strategieentwürfe testweise mitlaufen zu lassen.Genau darin liegt Wirkung und Bedeutung dieses Vorgehens: Die Strategie schärft sich laufend – sonst läuft sie an einer Realität vorbei, die sich gerade verschiebt.
Mittleres Management wird so zu Beteiligten statt zu Ausführenden. Bisher sind Top-Führungskreise hier eher skeptisch: wenn alle mitreden, könnte das zu einer Art Zersplitterung oder Basisdemokratie im Unternehmen führen, die Entscheidungen in die Länge zieht. Deshalb braucht es gleichzeitig eine reflektierte, abgestufte Beteiligungsmoderation, die den Anteil an Mitsprache bewusst steuert, und auch die Fähigkeit, Verbindung zu justieren und Konflikte zu regulieren.
Beispiel-Routine: Moderiertes Partizipieren. In einem Unternehmen, das ich begleitet habe, wollte das Top-Management ein „Unterhaken“ der Führungskräfte erreichen: gemeinsam die Strategie tragen, nicht nur ausführen. Gleichzeitig fürchtete man, in Endlosdebatten zu landen. Wir haben mit einer einfachen Unterscheidung gearbeitet: Was ist hart entschieden und nicht verhandelbar? Wo öffnen wir bewusst den Dialog? Diese Unterscheidung – klar markiert und in einem verbindlichen Rahmen konsequent durchgehalten – hat dem Führungskreis Orientierung und Sicherheit gegeben, ohne dem Top-Management seine Steuerungsfähigkeit zu kosten.
Eine kollektive Fähigkeit kann man nicht über E-Learnings oder Seminare entwickeln, wo der Fokus auf den Fähigkeiten des Einzelnen liegt. Sie entsteht direkt in den Arenen des Unternehmens – in den Kollektiven, in denen Transformation tatsächlich verarbeitet werden muss. Hier können die drei Disziplinen direkt beobachtet und gestärkt werden. Drei davon sind aus meiner Sicht zentral:
Top-Management – gibt Richtung und legitimiert Neues. Wenn hier die drei Disziplinen nicht selbst gelebt werden, bleibt jede Bemühung in anderen Teilen der Organisation Stückwerk – und damit wirkungslos im Gesamtbild.
Führungskreise – übersetzen Strategie in die Praxis und lernen daraus für die Strategie. Hier entstehen die Bottlenecks, hier sitzt das mittlere Management mit seiner Überlast, hier braucht es neue Routinen für Durchlässigkeit und Beweglichkeit – aus der Notwendigkeit, die Last der situativen Entscheidungen zu verringern.
Teams – wo sich die Performance verändert. Hier entstehen brauchbare Lösungen aus und für die Praxis, und es braucht psychologische Sicherheit, Feedback und schnelles Lernen. Hier wird gekonnt experimentiert, aber nicht ziellos, sondern an der Strategie des Unternehmens entlang.
Organisationsentwicklung, HR oder People & Culture kann die Stärkung der drei Disziplinen sinnvoll begleiten: durch Beobachtung, Hypothesenbildung, Identifikation der passenden Routinen, und Befähigung. Dabei zeigen sowohl die Beratungspraxis als auch aktuelle Studien, dass die Routinen jeweils sehr unterschiedlich ausfallen können, je nachdem, welche Dynamiken vorherrschen, und was spezifisch gebraucht wird. Beispiele für diese Routinen finden sich in der folgenden Abbildung:
Es ist ein organisationaler Ansatz, der weit darüber hinausgeht, Führungskräfte oder Mitarbeitende zu schulen. Transformationsfähigkeit entsteht und wächst mit der Entwicklung dieser Arenen.
Routinen sind keine Mikro-Tools. Sie sind wie tiefergelegte Strukturen auf der Meso-Ebene zwischen der Makro-Ebene (Aufbau, Prozesse, Rollen) und der Mikro-Ebene des einzelnen Entscheidens in der Situation. Es sind bewusst eingeübte Handlungsabfolgen, die kollektive Handlungsfähigkeit in unsicheren Lagen ermöglichen.
Das ist der eigentliche Hebel: Wenn die Makro-Struktur gerade nicht trägt, weil sie selbst im Umbruch ist, und weil sie sich bewusst nicht zu frühzeitig verfestigen soll, übernehmen Mesostrukturen einen Teil der Komplexitätsreduktion. Sie geben Orientierung in der Situation, ohne den Möglichkeitsraum im Unternehmen zu schnell einzuschränken. Und sie verstärken sich wechselseitig: Aus praktischer Handlungssicherheit erwächst strategische Gelassenheit – aus Gelassenheit wiederum bessere Entscheidungen, und aus besseren Entscheidungen wachsen die entscheidenden Faktoren für nachhaltige Transformationsfähigkeit. Echte Sicherheit entsteht so nicht trotz, sondern wegen der Bewegung.
Dazu kommt ein zweiter Hebel, der gleichzeitig Wirkung entfaltet: Selbstbeobachtung. Organisationen, die ihre eigenen Routinen kennen und reflektieren, erkennen Muster und notwendige Musterwechsel früher – Entkoppelung, Überforderung, Engpässe – und können reagieren, bevor das System destabilisiert. Selbstbeobachtung ist keine Pause, sie ist Regenerationsfähigkeit und Lernen im laufenden Betrieb.
Dieser organisationale Ansatz ist ein gemeinsamer Entwicklungsprozess, der sich an die Realität des jeweiligen Unternehmens bzw. der Organisation anpasst. In meiner Arbeit haben sich drei Phasen bewährt:
Den Kurs bestimmen. Gemeinsam mit interner Organisationsentwicklung schauen wir, wo das System gerade Energie verliert. Welche Entscheidungsprämissen sind im Wandel? Wo haken sich Situationen fest? Wo bleiben Themen im Bottleneck der Hierarchie stecken? Wir arbeiten mit qualitativen Interviews, Fokusgruppen und Beobachtungen – das Ziel ist ein multiperspektivisches Bild, aus dem sich tragfähige Hypothesen über die Transformationsfähigkeit ableiten lassen.
Den Wind aufnehmen. Aus den Hypothesen leiten wir gemeinsam die hilfreichsten Routinen innerhalb der drei Disziplinen ab. Wir testen sie schnell, an konkreten Anlässen, in den Arenen selbst, begleitet. So entsteht ein lernendes System, das die Integration neuer Routinen und den ständigen Wechsel zwischen Ausprobieren und Anpassen unterstützt.
Den Kurs halten. In der dritten Phase routiniert sich auch das Beobachten in den Arenen durch die Beteiligten: Welche Routinen erhöhen die Wirksamkeit? In welcher Disziplin braucht es noch Entwicklung? Erfahrungen aus einer Vielzahl von Situationen fließen in die Weiterentwicklung des organisationalen Frameworks zurück – als kollektiver Beitrag zur Selbstbeobachtung.
Wie schnell Wirkung spürbar wird, hängt von der Resonanz im Unternehmen ab. Der Prozess soll nicht zusätzlich belasten, sondern vorhandene Initiativen im laufenden Wandel stärken – gerade weil Veränderungen ohnehin schon in vollem Gang sind. Oder im Bild gesprochen: es geht darum, das Segel richtig zu setzen – der Wind kommt ohnehin.
Wer mit den drei Disziplinen arbeitet, denkt auch Führung anders. Nicht mehr als Position einer Person, sondern als Funktion im System – die mal eine Führungskraft übernimmt, mal ein Team, mal eine Community. Entscheidend ist, dass das System lernt, diese Funktion situativ zu aktivieren: dort, wo Verbindung, Entscheidung oder Konfliktregulation gebraucht werden und keine Struktur sie trägt.
Wenn das gelingt, beobachten Führungskräfte oft etwas Überraschendes: Sie können loslassen. Entscheidungen werden leichter, Bottlenecks lösen sich, Mitarbeitende übernehmen Risiken in einem zugemuteten Rahmen. Das ist der Moment, in dem die Segel beginnen, die Ruder abzulösen. Transformation wird nicht länger als Ausnahmezustand erlebt – sondern als integraler Bestandteil organisationaler Bewegung.
Wer diesen Blick auf Führung einnimmt, verändert nicht nur einzelne Rollen, sondern das Zusammenspiel im gesamten Unternehmen: Neue Geschäftsmodelle, neue Technologien und ein anhaltender Wechsel der Rahmenbedingungen verlangen genau diese Beweglichkeit. Der ständige Wechsel zwischen Rudern und Segeln wird so selbst zur Routine – und aus wiederkehrenden Veränderungen wird ein Wandel, den das System zunehmend mit eigener Sicherheit trägt.
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